• Udviklingen af Relationel Koordinering

Udviklingen af Relationel Koordinering

Af Joint Action

Relationer og Relationel Koordinering har en meget stor betydning for evnen til at levere komplekse velfærdsydelser. Men når vi overfører teorien og tænkningen til en dansk kontekst - så skal den tilpasses de konkrete udfordringer.

Udviklingen af Relationel Koordinering

I vores arbejde med relationel koordinering i de danske kommuner er vi stødt på en del forhold, der gør, at vi i en lang række sammenhænge kommer til kort med den kendte model for Relationel Koordinering. Den grundlæggende forskning i Relationel Koordinering tager afsæt i nogle relativt velafgrænsede og velbeskrevne opgaver, såsom flyafgange, hofteoperationer m.fl., hvor både opgaven og de professionelles rolle er præcist defineret og afgrænset. Dette har vist sig effektivt i de ovenstående sammenhænge, hvor man ser kortere ventetider og behandlingsforløb, bedre passager- og patienttilfredshed, kortere indlæggelse og flere flytimer, færre komplikationer, med mere. Men ser vi på en række af de komplekse opgaver kommunerne udfører, finder vi tre væsentlige forskelle til denne forskning.

Fra Relationel Koordinering til Relationel Kapacitet

 
1

For det første

Mange opgaver kan ikke afgrænses i tid, sted og indsats. Beskæftigelsesindsatsen overfor borgere med andre udfordringer end arbejdsløshed og indsatser overfor borgere med komplekse sociale, psykiske eller fysiske udfordringer strækker sig over flere år, og der kan være mellem 10 og 20 forskellige faggrupper involveret over tid.

 
2

For det andet

Opgaverne er så komplekse, at der ikke kan etableres ét klart fælles mål med arbejdet. Der eksisterer simultant flere forskellige mål, og nogen gange, så kan den ene løsning modarbejde den anden, som eksemplet nedenfor. Så den præmis, som ligger i forskningen om klare mål for den enkelte faggruppe og funktion – og klare fælles mål, er ganske enkelt ikke mulig. Men det betyder ikke, at de professionelle ikke med fordel kan konsultere hinanden og adressere helheden i de udfordringer, som de hjælper familien med at løse og gøre det på måder som familien oplever som hjælpsomme.

 
3

For det tredje

De enkelte faggrupper og funktioner har et varierende antal af vigtige samarbejdspartnere, der varierer over tid og fra sag til sag. Dette forhold matches ikke af analyserne i relationel koordinering, der forudsætter, at alle de involverede faggrupper samarbejder med hinanden. Der er derimod ofte en række kardinalpunkter i organisationen, hvor rigtig mange relationer samles om nogle bestemte funktioner. Eksempelvis har et ydelseskontor eller en myndighedsfunktion rigtig mange berøringsflader ud i organisationen, og det en borger bevilges har afgørende betydning for, hvad andre professionelle kan gøre sammen med borgeren.

 
4

Alt i alt

Der er ingen tvivl om at relationer og relationel koordinering, har en meget stor betydning for evnen til at levere komplekse velfærdsydelser. Men når vi overfører teorien og tænkningen til en dansk kommunal kontekst – så skal den tilpasses de konkrete udfordringer.

Relationel Kapacitet

Den kommunale virkelighed er på en række grundlæggende dimensioner forskellig fra de præmisser, som er implicitte i forskningen i Relationel Koordinering. Relationel Koordinering har vist sig som en stor inspirationskilde for mange offentlige organisationer, som en måde at begrebsliggøre og visualisere de organisatoriske, såvel som praktiske udfordringer med at skabe sammenhængende indsatser over for borgerne, og i særdeleshed over for de borgere, som har mange snitflader med kommunerne. Men vi må også erkende, at der er brug for en nyudvikling af modellen for at kunne operationalisere den i en dansk sammenhæng.

De tilpasninger, som vi ser modellen har brug for, kan opsummeres således:

 
1

Fleksibel opbygning

Der er brug for en mere fleksibel opbygning af modellen, så vi kan gå fra en koordinering omkring specifikke gentagende opgaver, til en mere unik kapacitet, til at kunne indgå i mere eller mindre komplekse samspil.

 
2

Dimensioner

Der er brug for at arbejde med nogle andre dimensioner og spørgsmål, da nogle af de spørgsmål, der er i modellen, ikke er relevante, mens andre dimensioner bliver vigtige.

 
3

Tværfaglige samarbejdskonstellationer

Der er brug for, at kunne inddrage ledelsens rolle i undersøgelsen, da vores data viser, at ledernes adfærd og fokus har stor betydning for medarbejdernes evne og mulighed for at kunne indgå i tværfaglige samarbejdskonstellationer.

 
4

Konsultativ og ledelsesmæssig ramme

Der er brug for en model, der kan operationaliseres. Forskningen er ikke bygget op som interventionsmodel, men alene som en analysemodel. Skal modellen fungere som en hjælp, skal den tænkes ind i en konsultativ og ledelsesmæssig ramme.

Relationel Kapacitet

Download bogen Relationel Kapacitet

Download det første kapitel af vores bog: Relationel Kapacitet – Sammenhæng i Offentlige Organisationer.

Offentlige organisationer med god relationel koordinering er mere effektive og har en højere kvalitet i deres arbejde og medarbejderengagementet og borgeres engagement er højere.

 

Nye dimensioner og spørgsmål

Vores erfaringer har vist os, at det er vigtigt at undersøge, hvordan forskellige grupper oplever samarbejdet. Nogle gange handler det om manglende kendskab til det, de andre laver, hvorfor det er svært at tænke samarbejdet ind i hverdagen. Andre gange er der en manglende oplevelse af respekt fra andre parter – noget der let fører til, at man isolerer sig fra dem, der ikke opleves som respektfulde.

De nye dimensioner og spørgsmål kan også hjælpe os med at få øje på en anden meget vigtig faktor i det tværgående samarbejde. Vi finder således ofte, at den faglige asymmetri mellem højt og lavt uddannede personalegrupper kan spille ind. Vores erfarringer fortæller os, at der er afdelinger, der har mange snitflader til andre afdelinger, der ikke ved, om samarbejdet med de andre afdelinger er relevant. Modsat svarer andre afdelinger, at samarbejdet er ’meget relevant’.

Sammenholder vi det med tal for generel trivsel, så ser vi, at samme afdeling har høj trivsel og høj tilfredshed med egen leder. Det giver os en kvalificeret hypotese om, at den pågældende afdeling er meget indadrettet i sine målsætninger, at medarbejderne er meget sagsbehandlende på et individuelt plan, at lederen har skærmet afdelingen af fra omverden og dermed beskytter medarbejderne fra udefra kommende henvendelser. Med disse hypoteser bliver det nemmere at indgå i samtaler, der både hjælper til at forstå, hvad udfordringerne handler om samt, hvad der skal til for at udvikle nye praksisser, der tager afsæt i en helhedsforståelse af opgaverne. Ved at arbejde med flere dimensioner kan vi opfange nogle af de mest relevante temaer og få bragt dem til fælles drøftelse og afklaring.

Opsummering

Vi har illustreret, hvordan den kommunale virkelighed stiller krav til udvikling af modellen og analysen for Relationel Koordinering. Disse tilpasninger ændrer i væsentlig grad på den præmis, som forskningen er bygget op omkring, hvorfor vi har argumenteret for Relationel Kapacitet, hvor analyseværktøjet Joint Action Analytics og nye dimensioner for undersøgelse inddrages, så man kan anvende metoderne som vigtige bidrag til håndteringen af den kompleksitet, der findes i kommunerne, når vi taler udsatte borgere eller borgere med systemiske udfordringer.

Kontakt

Jeg vil gerne vide mere om Relationel Koordinering og Relationel Kapacitet

  • Dette felt er til validering og bør ikke ændres.