• Topledelsens betydning i at sikre sammenhængende ledelse, indsatser og løsninger, i arbejdet med børn og unge i udsatte positioner – del 1

Topledelsens betydning i at sikre sammenhængende ledelse, indsatser og løsninger, i arbejdet med børn og unge i udsatte positioner – del 1

Af Carsten Hornstrup

Direktør – Partner – Chefkonsulent
Carsten Hornstrup ph.d., Jonas Poulsen Ba. Scient. Pol. og Ole Dalvang MA I denne artikelserie kan du læse om nogle foreløbige iagttagelser og refleksioner, på baggrund af interviews med 29 danske Børne- og Familiechefer og -direktører. Disse interviews er første trin i et forskningsprojekt, hvor vi undersøger hvilken rolle offentlige chefer og direktører ha...

Carsten Hornstrup ph.d., Jonas Poulsen Ba. Scient. Pol. og Ole Dalvang MA

I denne artikelserie kan du læse om nogle foreløbige iagttagelser og refleksioner, på baggrund af interviews med 29 danske Børne- og Familiechefer og -direktører. Disse interviews er første trin i et forskningsprojekt, hvor vi undersøger hvilken rolle offentlige chefer og direktører har, i at skabe forudsætningerne for sammenhængende indsatser omkring udsatte børn og unge.

DEL 1: I det første afsnit kan du læse om baggrunden for projektet.

DEL 2: I det andet afsnit kan du læse om chefernes perspektiver på hvordan de kan understøtte en positiv oplevelse, når borgerne møder de professionelle – og understøtte et godt samarbejde på tværs af fag og funktioner.

DEL 3: I det tredje afsnit kan du læse om chefernes perspektiver på hvordan de kan understøtte en sammenhængende ledelsesindsats.

DEL 4: I det fjerde og sidste afsnit kan du læse om vores planer for det videre arbejde – og mulighederne for at deltage.

Baggrund

Vi forventer, at der i de kommende år vil være et stort og stigende fokus på sammenhæng, helhed og effekt af indsatser for børn, unge og familier i udsatte positioner. Der er iværksat mange initiativer i mange kommuner, og også regeringen arbejder på, at få vedtaget den efterhånden længe ventede Hovedlov. Desuden har bl.a. Kommunernes Landsforening, Danske Regioner, Socialstyrelsen, Styrelsen for Undervisning og Kvalitet, et stort fokus på at udvikle og videreudvikle relevant viden og relevante initiativer. Vi har derfor, i samarbejde med kommuners konsulentenhed, Komponent, taget initiativ til at se på den strategiske ledelses rolle, i at skabe sammenhængende løsninger. 

I de seneste år har vores forskning haft fokus på hvilken rolle ledelse og organisering spiller, i muligheden for at sikre sammenhængende indsatser, omkring komplekse velfærdsudfordringer (Hornstrup & Madsen, 2015, Hornstrup & Storch, 2018, Hornstrup & Storch, 2021). I det seneste forskningsprojekt, som vi gennemførte i 2018 – 2019, i tæt samarbejde med fem danske kommuner (Hedensted Kommune, Haderslev Kommune, Randers Kommune, Rødovre Kommune og Stevns Kommune), testede vi tre hypoteser:

Hypotese 1: Der er en positiv sammenhæng mellem kvaliteten af samarbejdet på tværs mellem de involverede fagpersoner (defineret som relationel kapacitet) og den borgeroplevede kvalitet. 

Hypotese 2: Der er en positiv sammenhæng mellem ledelsesadfærd, defineret som strategisk relationel ledelse og samarbejdet på tværs mellem de involverede fagpersoner, defineret som relationel kapacitet. 

Hypotese 3: En målrettet ledelsesintervention har en positiv indvirkning af medarbejdernes oplevelse af kvaliteten af samarbejdet på tværs mellem de involverede fagpersoner (den relationelle kapacitet). 

Analysen af data indikerede støtte til alle tre hypoteser – i kort form (Storch & Hornstrup, 2021):

Hypotese 1: Konkret kunne vi se, at hvis relationelle kapacitet øges med 10 pct., øges den borgeroplevede kvalitet med 4 pct. Samtidig indikerede de kvalitative interviews, at det er de borgere med de mest komplekse udfordringer, der i højest grad bliver påvirket af manglende relationel kapacitet. Sammenhængen var statistisk signifikant på et 0,05 niveau.

Hypotese 2: Her viste analyserne, at hvis øger relationel ledelse med 10 pct., så øges den relationelle kapacitet på medarbejderniveau med 7 pct. Her indikere både kvantitative data og fra de kvalitative interviews, at det i høj grad var fravær af fælles mål, kombineret med manglende klarhed omkring roller og forventet bidrag, som udgjorde de største udfordringer. Sammenhængen var statistisk signifikant på et 0,005 niveau. 

Hypotese 3: Data viser at de professionelle i de grupper, der har deltaget i interventionsmøderne, oplever en 30 pct-point højere relationel kapacitet, når vi sammenligner med de grupper der ikke har deltaget i interventionen. Her var sammenhængen statistisk signifikant på et 0,01 niveau.

En række emner, der ikke var i fokus for dette projekt, men alligevel blev nævnt som en vigtig faktor af flere deltagere, handler om hvordan organisationsstrukturer, fælles metoder og arbejdsprocesser og ikke mindst styrringsprincipperne, både kunne understøtte og forhindre sammenhængende løsninger. 

Disse emner sætter i høj grad fokus på topledelsens (chefer og direktører) rolle i at skabe forudsætningerne for at sikre sammenhængende løsninger. Ud over at vi mangler forskningsbaseret viden om dette emne, så mangler vi generelt forskningsbaseret viden, om topledelsens rolle i offentlige organisationers evne til at lykkes.

Projektet

I dette projekt har vi derfor valgt at sætte fokus på netop topledernes rolle, i at skabe de organisatoriske forudsætninger for, at mellemledere og medarbejdere, kan sikre sammenhængende løsninger, for borgere med komplekse udfordringer. I første fase har vi valgt en eksplorativ tilgang, for at skabe et billede af eksisterende praksis i kommunerne. Vi har derfor gennemført en videns-indsamling hvor vi, gennem interviews med Børn- og Ungechefer i 29 danske kommuner, har skabt et overblik over hvilke praksisser, der set fra topledelsens synspunkt, der allerede eksisterer eller er på vej, i deres arbejdet mød børn, unge og familier i udsatte positioner. Det er denne videns-indsamling, som vi i denne artikel præsenterer et overblik over.

I vores oplæg til dialogen med cheferne, satte vi fokus på deres tanker og praksis på tre dimensioner; topledelsens direkte rolle i forhold til borgeren, topledelsens rolle i forhold til medarbejderne og topledelsens rolle i forhold til lederne. 

Som optakt til de gennemførte interviews, testede vi relevansen af vores projekt for cheferne. Her udtrykte alle de involverede, at initiativet er særdeles relevant, og  en meget stor interesse for at bidrage med deres viden og erfaringer. 

Resultaterne fra de gennemførte interviews viser, at der er en høj grad af ensartethed i beskrivelserne af de konkrete udfordringer, men resultaterne viser også, at der er en stor variation mellem kommunerne på alle dimensionerne. Dette bliver udfoldet løbende gennem artiklen. Først vil vi præsentere de metodiske principper, efterfulgt af en beskrivelse af de forskellige dimensioner. Sidst i artiklen skitserer vi det videre arbejde, som allerede er igangsat allerede i efteråret 2021, og fortsætter ind i 2022 og 2023.

Metode

Da der ikke forelægger tidligere forskningsresultater vi kan tage afsæt i, har vi været eksplorative i vores tilgang. Derfor har vi gennemført semistrukturerede interviews, hvor vi løbende har ladet os inspirere af de interviewedes svar, og løbende udviklet interviewguiden. I interviewene har hovedfokus været at få information om hvordan cheferne selv vægter og arbejder med de forskellige værktøjer, med særlig fokus på de tre emner; ledelsesadfærd, styringsprincipper og strukturer. I denne sammenhæng forstår vi adfærd som chefernes beskrivelse af deres daglige ledelsespraksis og deres arbejde med at skabe gode samarbejdsrelationer på tværs, blandt deres ledere. Styringsprincipper handler om hvad cheferne reelt måler (data eller anden systematisk afrapportering) deres ledere og deres organisatoriske enheders succes på. Strukturer skal forstås bredt som både organisationsformer samt formaliserede arbejdsprocesser, der skal skaber rammerne for og dermed understøtte sammenhængende indsatser. Vores formodning om hvordan sammenhængen kunne se ud inden vi startede interviewene er illustreret i figur 1.c. De mørke pile illustrerer de sammenhænge, vi har haft fokus på i vores interviews. De grønne pile illustrerer de positive sammenhænge, som vi fandt i vores sidste forskningsprojekt.

Figur 1: