• Processen i Joint Action Analytics

Processen i Joint Action Analytics

Af Carsten Hornstrup

Direktør - Partner - Chefkonsulent
I denne artikel vil du kunne læse om de forskellige faser, som vores kunder gennemgår, når de starter med at benytte Joint Action Analytics.

Indledning

Langt de fleste kommuner er i fuld gang med at udvikle samarbejdet på tværs af faggrupper og funktioner til gavn for de borgere, der har de fleste udfordringer, og dermed har størst brug for de professionelles hjælp.

Udfordringer er ofte både komplekse og mangfoldige, og de holdbare løsninger er bestem ikke lette at finde. Der bliver, i forbindelse med projekter og fri-kommuneforsøg, i høj grad eksperimenteret med at finde organiseringsformer, arbejdsprocesser og arbejdsmetoder, der kan understøtte sammenhængende indsatser.

Ud over disse tiltag, samarbejder vi med en lang række kommuner om at anvende analyser i relationel kapacitet som et vigtigt led i deres strategiske indsats. Analyserne er en effektiv og enkel måde at skabe overblik over styrkerne og udfordringerne i de tværgående samarbejdsprocesser. Desuden har principperne i relationel kapacitet vist sig at understøtte udviklingen af et fælles sprog og mindset, der kan understøtte en mere relationel orienteret kultur.

Overblik og nøgletal på den organisatoriske performance:

Med Joint Action Analytics synliggør organisationen samarbejdet omkring de komplekse opgaveløsninger, hvilket giver organisationen et unikt relationelt ledelses- og styringsværktøj. De følgende procestrin viser de emner, som ledere, der benytter Joint Action Analytics har gennemgået.

Overblik

Med en analyse af relationerne omkring en given opgave bliver det det synligt, hvor samarbejdet i organisationen fungerer, og hvor der er eventuelle udfordringer i samarbejdet. I første omgang skal det afklares hvilke funktioner der er involveret, og hvem af de involverede, der skal samarbejde, for at lykkes med opgaveløsningen.

Selv om, at det kan lyde som en ret enkel opgave, er det ofte ikke så lige til at skabe overblik, særligt for de opgaver, der krydser mange faglige og organisatoriske grænser. Desuden er der ofte ikke enighed om, hvor samarbejdet på tværs er vigtigt. Når afklaringen er på plads, kan selve analysen være en stor hjælp:

 “Analysen har været en stor øjenåbner for os – ikke mindst omkring min egen forforståelse omkring, hvad mine ledere reelt viste. Undersøgelsen viste, at kendskabet til egen organisation kunne forbedres, og resultatet pegede hermed på nogle potentialer, som ikke blev optimalt udnyttet. Rent strategisk har dette resultat bidraget til, at alle ledere og relevante medarbejdere nu er involveret ind i det forebyggende arbejde omkring risikobørn, som analysen centrerede sig om hos os.”
(Familiechef)

En anden leder fortæller, at arbejdet med relationel kapacitet bidrager til, at der både kan tales og ageres på tværfaglighed, som giver en stor evne til at kunne handle sammen:

“Der er blevet talt rigtig meget om tværfaglighed i kommunerne. Men med målingerne har vi virkelig fået syn for, hvor meget relationer betyder for arbejdet. Nu kan vi mere end bare snakke om det. Vi har et afsæt der gør, at vi reelt gør det samme og gør det sammen.”
(Social og Handicapchef)

Et nyt sprog

Et fælles overblik over, hvor der er styrker og hvor der er udfordringer i samarbejdet, skaber betingelserne for at tale om det, der ellers kan være svært at tale om. Når I afdækker og analyserer samarbejdsrelationerne omkring en fælles opgave, får I mulighed for at forholde jer til de konkrete udfordringer i fællesskab.

At kunne afdække og analysere på relationerne omkring en given opgave, giver mulighed for i fællesskab at forholde sig til de konkrete udfordringer. Det at kunne sikre et fælles overblik over, hvor der er styrker og, hvor der er udfordringer i samarbejdet, er en måde at skabe betingelserne for at tale om det, der ellers kan være svært at tale om. Her kan analyser og principper i relationel kapacitet understøtte processen, så der opbygges et fælles sprog.

Analyserne giver et meget konkret udgangspunkt for dialogen og principperne om gensidigt kendskab, videndeling, problemløsning, innovation og gensidig respekt, giver et sprog til samtalerne om sammenhængende indsatser:

“Relationel kapacitet er et godt redskab til at få snakket om det, der kan være svært – det, der foregår imellem os. Det er så nemt at gå uden om snakken omkring det udfordrede samarbejde, fordi man hverken ønsker at støde eller såre en kollega. Med målingen kan vi gå “meta” sammen og kigge på udfordringerne udefra og ind. Det bliver hermed synligt og til at tale om.”
(Familiechef)

Samtidig kan det give en højere grad af præcision i kommunikationen, når vi får en sæt af fælles begreber:

Ved at kommunikere og indgå i dialog med hinanden på tværs af organisationen, kan vi blive mere præcise og skarpe på, hvad vi skal samarbejde om, da det bliver tydeligere, hvad de enkelte fagligheder kan bidrage med.”
(Leder af Plejecenter).

Flere ledere peger på, at målingerne har bidraget til, at det relationelle samspil er gået fra at høre til et domæne af personlige holdninger og tolkninger, til at kunne tale om det på en mere professionel måde: ”Det er noget vi kan adressere med en langt større saglighed. Det er et væsentligt strategisk aktiv i det tværgående ledelsesmæssige arbejde.”

Fælles strategi

Et overblik over samarbejdsudfordringerne bidrager til, at lederne holder fokus på at lykkes med de fælles opgaver. Analyserne giver mulighed for, at man på strategisk niveau kan fastholde fokus og overblik, samtidig med at man målretter processer blandt frontlinje-ledere og medarbejdere, der vil sikre sammenhæng i indsatserne.

Et overblik over de udfordrede relationer bidrager til, at lederne holder fokus på at lykkes med de fælles opgaver. Analyserne giver mulighed for, at man på strategisk niveau kan fastholde fokus og overblik, samtidig med at man sætter gang i de processer blandt frontlinje ledere og medarbejdere, der skal sikre sammenhæng i indsatserne:

Relationel Kapacitet er blevet en form for strategisk ledestjerne for hele organisationen, fordi den relationelle orientering vokser nedefra. Ved at sætte fokus på samarbejde, så sætter vi også implicit fokus på hvordan den enkelte enhed bidrager samarbejdet – særligt når vi gensender spørgeskemaet rundt til samtlige i organisationen. Så sender vi vigtige signaler og starter tankevirksomhed for den enkelte omkring, hvordan dette anses som helt essentielle og forventede færdigheder.”
(Voksen- og Sundhedschef)

Datasæt med fælles handlemuligheder

Flere ledere peger på, at principperne i relationel kapacitet, sammen med analysen, giver et konkret fælles handlingsgrundlag. Joint Action Analytics genererer et let tilgængeligt datasæt, der viser, hvordan de involverede fagfunktioner har vurderet kvaliteten af samarbejdsrelationerne. Og netop denne form for letforståelige data er vigtig for at kunne handle fokuseret og konstruktivt.

Analysen af den relationelle kapacitet ender ud i et let tilgængeligt dataset, der viser resultatet af de vigtigste samarbejdsflader. Flere ledere peger på, at principperne i relationel kapacitet, sammen med analysen giver et konkret fælles handlingsgrundlag. Og netop denne form for forståelige data er det, de anser som værende meget vigtige, for organisationens evne til at handle på de samarbejdsmæssige udfordringer

“Forståelige data kalder på handling. Jeg vil også gå så langt som til at sige, at det er et relativt enkelt teoretisk afsæt, der ligger bag relationel kapacitet. Men netop det, at det er enkelt, er afgørende for vores evne og motivation til at handle.”
(Ældrechef)

Håndteringen af komplekse tværgående indsatser, er ikke noget man løser med et enkelt greb alene. Det kræver at man kombinerer forskellige tiltag, der alle understøtter den ønskede udvikling. Resultaterne viser, at når data kombineres med andre typer af tiltag, opnår man en synergi, der giver fælles rammer og retning.

“Helt konkret etablerede vi træffetidsmøder som en procedure for at skabe bedre overgange for borgerne i vores regi. Jeg ser disse proceduremæssige tiltag som en afledt konsekvens af de kulturelle gevinster, som arbejdet og analysen har bidraget med, hvor alle tænker mere relationelt. Således sikres etableringen af nye gunstige procedurer, fordi vi er orienteret eller kulturelt stemt for at skabe dem – med en helt ny fælles handlingsduelighed.”
(Ældrechef)

Ændrede lederroller

En meget vigtig del af arbejdet med relationel kapacitet, handler om ledelsesopgaven. I langt de fleste organisationer er ledelsesfokus præget af en mangeårig monofaglig specialisering og dygtiggørelse. Det er en naturlig konsekvens af søjleopdelte organisationer. Et øget fokus på de tværgående processer, er samtidig et øget fokus på tværgående ledelseskompetencer.

En meget vigtig del af arbejdet med relationel kapacitet, handler om ledelsesopgaven. I langt de fleste organisationer er ledelsesfokus præget af en mangeårig monofaglig specialisering og dygtiggørelse, som en naturlig konsekvens af den søjleopdelte organisationer. Et ønske om øget fokus på de tværgående processer, er samtidig også et øget fokus på de ledelsesopgaver, der krydser de grænser:

”Analysen er hjælpsom fordi den bidrager til at sætte samarbejdet i fokus som det primære. Shared leadership, selvstyrende team – det kalder på noget andet, og måske meget mere andet af os, end at styre. Det er ledelse det her, ikke styring. Hvis man har overblikket, kan sætte fingeren på, hvor det er galt… Synligheden gør, at vi får truffet de rigtige valg. Det er et hjælperedskab til at få prioriteret.”
(Social- & Familiechef).

Den øgede fokusering analyserne og udviklingsprocesserne giver, i hullerne mellem enhederne, kan hjælpe med at styre opmærksomheden i denne retning.

“Den samlede værdi for samfundet vil ikke stige, hvis ikke vi sætter os sammen, rent fagligt og løser opgaverne. Det er simpelthen ikke nok, at vi siger, at vi vil arbejde tværfagligt, når vi måler på budgetterne internt i søjlerne. Og her, med RK, har vi faktisk noget, der kan supplere de gængse styringsmodeller og data. Her måler og dokumenterer vi på kvaliteten af samarbejdet.”
(Direktør Børn og Unge).

Det giver i høj grad anledning til ændrede vilkår for de kommunale ledere. En konsekvens af arbejdet med at skabe mere sammenhængende indsatser er, at den enkelte leder ikke længere blot kan koncentrere sig om egne opgaver. Lidt populært kan man sige, at ingen ledere alene er kompetente, når det gælder de tværgående indsatser: ”Den enkelte leders personlige ledelsesrum bliver meget mindre – men deres indflydelsesrum, bliver meget større.” (Direktør Børn og Unge)

Et nyt perspektiv på organisatorisk kvalitet?

Den interne måling i søjlerne på samarbejde, ledelse og arbejdsmiljø bidrager til at mindske fokus på det der går på tværs af søjlerne – og dermed på de sammenhængende indsatser. Samtidig ved vi, at arbejdsglæde – eller særligt stress og udbrændthed (fra bl.a. forskningen i relationel koordinering) – er tæt forbundet med at lykkes med de mere komplekse faglige opgaver.

Hidtil har den interne måling i søjlerne på samarbejde, ledelse og arbejdsmiljø bidraget til at mindske fokus på at skabe sammenhængende indsatser. Samtidig ved vi, at arbejdsglæde – eller særligt stress og udbrændthed (fra bl.a. forskningen i relationel koordinering), er tæt forbundet med at lykkes med de mere komplekse faglige opgaver. At lykkes med de komplekse faglige opgaver har derfor ikke kun betydning for effektiviteten og kvaliteten i opgaveløsningen. Det har også afgørende betydning for medarbejdernes arbejdsglæde: “Arbejdsglæden bliver større, hvis jeg går på arbejde for sagen og ikke for mig selv. Målingen kan erstatte de traditionelle trivselsmålinger og få os tilbage på sporet. Der hvor medarbejderne lykkes sammen, der lykkes vi godt, og vi lykkes fagligt – og det er, hvad der skaber reel arbejdsglæde.” (Direktør Børn og Kultur).

En direktør fortæller, at hun ser det som en måde at opfordre medarbejderen til at sondre og skelne mellem faglighed og personlighed. En stor del af den arbejdsstyrke, der dagligt arbejder og løser opgaver i offentligt regi er drevet og motiveret af at gøre en forskel for borgerne: “Det handler om at kunne skelne min faglighed med min personlighed. Det kan være belastende at gå på arbejde og arbejde med mennesker, når vi ikke kan lave denne sondring. Jo mere vi kan skille tingene ad, med vores faglighed, jo nemmere bliver det at lægge det fra sig igen, jo nemmere bliver det at lykkes, fagligt.” (Social og Handicapchef)

FÅ DE SENESTE NYHEDER

Tilmeld dig vores nyhedsmail

Ved at tilmelde dig vores nyhedsmail vil du være sikker på at modtage vores nyeste cases og artikler. Nyhedsbrevet består af tekster og videoer. I øjeblikket kan du forvente en nyhedsmail per måned.