• Fra Relationel Koordinering til Relationel Kapacitet

Fra Relationel Koordinering til Relationel Kapacitet

Af Carsten Hornstrup

Direktør - Partner - Chefkonsulent
Relationer og Relationel Koordinering, har en meget stor betydning for evnen til at levere komplekse velfærdsydelser. Men når vi overfører teorien og tænkningen til en dansk kontekst - så skal den tilpasses de konkrete udfordringer - Læs mere i artiklen nedenfor.

På vej mod Relationel Koordinering 2.0

I vores arbejde med relationel koordinering i de danske kommuner er vi stødt på en del forhold, der gør, at vi i en lang række sammenhænge kommer til kort med den kendte model for Relationel Koordinering. Den grundlæggende forskning i Relationel Koordinering tager afsæt i nogle relativt velafgrænsede og velbeskrevne opgaver, såsom flyafgange, hofteoperationer m.fl., hvor både opgaven og de professionelles rolle er præcist defineret og afgrænset. Dette har vist sig effektivt i de ovenstående sammenhænge, hvor man ser kortere ventetider og behandlingsforløb, bedre passager- og patienttilfredshed, kortere indlæggelse og flere flytimer, færre komplikationer, med mere. Men ser vi på en række af de komplekse opgaver kommunerne udfører, finder vi tre væsentlige forskelle til denne forskning.

For det første kan mange opgaver ikke afgrænses i tid, sted og indsats. Beskæftigelsesindsatsen overfor borgere med andre udfordringer end arbejdsløshed og indsatser overfor borgere med komplekse sociale, psykiske eller fysiske udfordringer strækker sig over flere år, og der kan være mellem 10 og 20 forskellige faggrupper involveret over tid.

For det andet, så er opgaverne så komplekse, at der ikke kan etableres ét klart fælles mål med arbejdet. Der eksisterer simultant flere forskellige mål, og nogen gange, så kan den ene løsning modarbejde den anden, som eksemplet ovenfor. Så den præmis, som ligger i forskningen om klare mål for den enkelte faggruppe og funktion – og klare fælles mål, er ganske enkelt ikke mulig. Men det betyder ikke, at de professionelle ikke med fordel kan konsultere hinanden og adressere helheden i de udfordringer, som de hjælper familien med at løse og gøre det på måder som familien oplever som hjælpsomme.

For det tredje, så har de enkelte faggrupper og funktioner et varierende antal af vigtige samarbejdspartnere, der varierer over tid og fra sag til sag. Dette forhold matches ikke af analyserne i relationel koordinering, der forudsætter, at alle de involverede faggrupper samarbejder med hinanden. Der er derimod ofte en række kardinalpunkter i organisationen, hvor rigtig mange relationer samles om nogle bestemte funktioner. Eksempelvis har et ydelseskontor eller en myndighedsfunktion rigtig mange berøringsflader ud i organisationen, og det en borger bevilges har afgørende betydning for, hvad andre professionelle kan gøre sammen med borgeren.

Alt i alt – der er ingen tvivl om at relationer og relationel koordinering, har en meget stor betydning for evnen til at levere komplekse velfærdsydelser. Men når vi overfører teorien og tænkningen til en dansk kommunal kontekst – så skal den tilpasses de konkrete udfordringer.

En kompleks sag

Vi har et eksempel fra en kommune med en sag, hvor en kvinde bevægede sig frem og tilbage mellem arbejde og sygemelding. Da sagen blev åbnet op, viste der sig et større mønster. Ægtemanden havde et alkoholmisbrug og i de perioder, hvor hustruen var uden arbejde, kunne hun støtte op om den behandling som manden fik, børnene kom i skole og fungerede bedre. Når hun blev “sendt i arbejde” (det var sådan hun oplevede det) blev mandens misbrug værre, børnene mistrivsel steg og deres fravær i skolen voksede.Presset for både at skulle tilpasse sig et nyt arbejde og samtidig se familien falde sammen, pressede hende ud i en sygemelding. Når hun blev sygemeldt, kom der mere styr på familien – mandens misbrug blev mindre, børnene kom i skole, hendes egen velbefindende blev bedre, hvorfor hun igen blev vurderet klar til job. Hvilket problem er det, vi prøver at løse her? Familieafdelingen, skolen og PPR har fokus på børnenes mistrivsel. Misbrugskonsulenterne har fokus på farens misbrug. Beskæftigelsesafdelingen har fokus på moderens jobparathed. Denne case er ikke unik, og når vi har med de mere komplekse opgaver og udfordringer at gøre, så strækker de sig ud i tid, og ofte genspiller dilemmaerne og udfordringerne sig.

Relationel Kapacitet

Den kommunale virkelighed er på en række grundlæggende dimensioner forskellig fra de præmisser, som er implicitte i forskningen i Relationel Koordinering. Relationel Koordinering har vist sig som en stor inspirationskilde for mange offentlige organisationer, som en måde at begrebsliggøre og visualisere de organisatoriske, såvel som praktiske udfordringer med at skabe sammenhængende indsatser over for borgerne, og i særdeleshed over for de borgere, som har mange snitflader med kommunerne. Men vi må også erkende, at der er brug for en nyudvikling af modellen for at kunne operationalisere den i en dansk sammenhæng. De tilpasninger, som vi ser modellen har brug for, kan opsummeres således:

1)   Der er brug for en mere fleksibel opbygning af modellen, så vi kan gå fra en koordinering omkring specifikke gentagende opgaver, til en mere unik kapacitet, til at kunne indgå i mere eller mindre komplekse samspil.

2)   Der er brug for at arbejde med nogle andre dimensioner og spørgsmål, da nogle af de spørgsmål, der er i modellen, ikke er relevante, mens andre dimensioner bliver vigtige.

3)   Der er brug for, at kunne inddrage ledelsens rolle i undersøgelsen, da vores data viser, at ledernes adfærd og fokus har stor betydning for medarbejdernes evne og mulighed for at kunne indgå i tværfaglige samarbejdskonstellationer.

4)   Der er brug for en model, der kan operationaliseres. Forskningen er ikke bygget op som interventionsmodel, men alene som en analysemodel. Skal modellen fungere som en hjælp, skal den tænkes ind i en konsultativ og ledelsesmæssig ramme.

I det følgende vil vi skitsere, hvordan vi ser version 2.0 og illustrere med cases fra dansk kommunal sammenhæng.

Nye dimensioner og spørgsmål

Vores erfaringer har vist os, at det er vigtigt at undersøge, hvordan forskellige grupper oplever samarbejdet. Nogle gange handler det om manglende kendskab til det, de andre laver, hvorfor det er svært at tænke samarbejdet ind i hverdagen. Andre gange er der en manglende oplevelse af respekt fra andre parter – noget der let fører til, at man isolerer sig fra dem, der ikke opleves som respektfulde. De nye dimensioner og spørgsmål kan også hjælpe os med at få øje på en anden meget vigtig faktor i det tværgående samarbejde. Vi finder således ofte, at den faglige asymmetri mellem højt og lavt uddannede personalegrupper kan spille ind. Vores erfarringer fortæller os, at der er afdelinger, der har mange snitflader til andre afdelinger, der ikke ved, om samarbejdet med de andre afdelinger er relevant. Modsat svarer andre afdelinger, at samarbejdet er ’meget relevant’. Sammenholder vi det med tal for generel trivsel, så ser vi, at samme afdeling har høj trivsel og høj tilfredshed med egen leder. Det giver os en kvalificeret hypotese om, at den pågældende afdeling er meget indadrettet i sine målsætninger, at medarbejderne er meget sagsbehandlende på et individuelt plan, at lederen har skærmet afdelingen af fra omverden og dermed beskytter medarbejderne fra udefra kommende henvendelser. Med disse hypoteser bliver det nemmere at indgå i samtaler, der både hjælper til at forstå, hvad udfordringerne handler om samt, hvad der skal til for at udvikle nye praksisser, der tager afsæt i en helhedsforståelse af opgaverne. Ved at arbejde med flere dimensioner kan vi opfange nogle af de mest relevante temaer og få bragt dem til fælles drøftelse og afklaring.

Ledelsens rolle er vigtig

I den klassiske litteratur om Relationel Koordinering, er der ikke et dedikeret fokus på ledelsens rolle og adfærd. Virkeligheden viser imidlertid, at der er en tæt sammenhæng mellem ledelse og evnen til at få skabt en samarbejdende organisation. I vores tidligere forskning (Hornstrup, 2015. Hornstrup & Madsen, 2015) er der etableret en sammenhæng mellem lederes relationelle kompetencer, det vil sige evnen til at arbejde med skabelsen af produktive relationer og agere strategisk og Relationel Koordinering. Ud fra validerede kriterier for relationel ledelse, fortæller data os, at de ledere, der scorer højt på disse dimensioner også er de ledere, der har afdelinger, som vurderes positivt af andre i analyser af Relationel Koordinering. Ledere, der hænger fast i vertikal tænkning lykkes ikke godt i tværfaglige sammenhænge. Ligeledes har vi data, der peger på, at ledernes relationer på tværs af organisationen til andre ledere, hvis afdelinger de skal samarbejde med, med stor sandsynlighed forudsiger, hvad medarbejderne vil svare i analyserne af deres Relationelle Koordinering. Valideres disse data gennem yderligere undersøgelser betyder det, at ledere projicerer deres egne fordomme, meninger om andre i organisationen ud gennem deres medarbejderes syn på andre samarbejdspartnere.

I vores version om Relationel Kapacitet har vi derfor lagt vægt på, at vi også skal have fokus på sammenhængen mellem lederenes adfærd og relationelle færdigheder og den Relationelle Koordinering. Vi har også erfaret, at det er afgørende at skabe kulturændringer for at skabe sammenhængende borgerforløb.

Opsummering

Vi har illustreret, hvordan den kommunale virkelighed stiller krav til udvikling af modellen og analysen for Relationel Koordinering. Disse tilpasninger ændrer i væsentlig grad på den præmis, som forskningen er bygget op omkring, hvorfor vi har argumenteret for Relationel Kapacitet, hvor analyseværktøjet Joint Action Analytics og nye dimensioner for undersøgelse inddrages, så man kan anvende metoderne som vigtige bidrag til håndteringen af den kompleksitet, der findes i kommunerne, når vi taler udsatte borgere eller borgere med systemiske udfordringer.


FÅ DE SENESTE NYHEDER

Tilmeld dig vores nyhedsmail

Ved at tilmelde dig vores nyhedsmail vil du være sikker på at modtage vores nyeste cases og artikler. Nyhedsbrevet består af tekster og videoer. I øjeblikket kan du forvente en nyhedsmail per måned.